Fundada en 2021, Xanelum es una consultora especializada en sostenibilidad y digitalización que acompaña a las organizaciones en su evolución estratégica y operativa. Hablamos con su fundador, Xosé María Cid, sobre la evolución y los objetivos de la compañía, la integración de sostenibilidad y digitalización, y los retos normativos y de mercado a los que se enfrentan las empresas en este ámbito.
1. Para empezar, presente brevemente Xanelum y sus áreas de actividad.
Xanelum es una consultora que ayuda a las compañías en su evolución, centrándose en soluciones aplicadas de sostenibilidad y digitalización. Fue creada con el propósito de trabajar de una forma diferente, bajo una relación de confianza y transparencia, donde no seamos solo un proveedor, sino una parte más del negocio, apoyando a nuestros clientes desde la definición de estrategias hasta su implementación.
Aunque pueda sonar a tópico, esta afirmación se ha convertido en una realidad a lo largo de estos cinco años. Nos sentimos especialmente orgullosos de seguir colaborando con clientes que confiaron en nosotros desde nuestros inicios, mediante servicios que están transformando su realidad empresarial: desde el cumplimiento de las obligaciones normativas hasta la mejora de sus competencias, procesos o la aplicación de tecnologías adaptadas a sus necesidades.
2. ¿Cómo ha sido la evolución de Xanelum desde su creación en 2021? ¿Qué hitos destacan en este recorrido?
La evolución y el crecimiento de Xanelum han sido prácticamente orgánicos, con clientes que han llegado por recomendación y referencias a partir de la trayectoria de los profesionales que conformamos este proyecto.
Como hitos destacados, puedo señalar el paso de un modelo 100 % remoto en 2021, debido a las medidas de aislamiento aún existentes, a un modelo diverso, con personal en remoto, la apertura de oficinas en Ourense y A Coruña y otros como “implant” dentro de clientes.
Otro hito importante fue la consolidación del departamento de sostenibilidad con Luis Barros al frente desde septiembre de 2022, y más recientemente, el lanzamiento de proyectos de alta complejidad tecnológica y organizativa.
Por último, me gustaría destacar que para nosotros cada día hay un hito muy importante: que los clientes con los que trabajamos sigan contando con nosotros desde ese marco de confianza y transparencia que nos caracteriza.
3. ¿Cuáles son los principales objetivos que se marcan para los próximos años?
En primer lugar, seguiremos trabajando en la consolidación de nuestro posicionamiento como consultora de referencia en sostenibilidad y digitalización avanzada, apoyándonos en tres ejes estratégicos para las compañías: la simplificación de procedimientos, la mejora de las eficiencias y la generación de una evolución sostenible en las organizaciones.
Por otra parte, tenemos abiertas diversas líneas para integrar la Inteligencia Artificial como un catalizador en los procesos y organizaciones de nuestros clientes, de un modo objetivo, ordenado y realista, sin crear expectativas sobredimensionadas y teniendo siempre en cuenta la importancia de la propiedad y el uso del dato.
Finalmente, estamos impulsando una nueva línea de formación con el objetivo de hacer accesible el conocimiento y dotar a personas y empresas de las competencias necesarias para situarse en la vanguardia que permita su evolución como empresas y profesionales.
4. Acaban de incorporarse a Viratec. ¿Por qué tomaron la decisión de unirse al clúster? ¿Y qué valor aporta Xanelum a este ecosistema?
Conocíamos Viratec desde su fundación y consideramos que ahora era el momento para formar parte del clúster por muchos motivos, como la labor desarrollada durante estos años, que hemos seguido de cerca, el nivel y la calidad de las empresas que lo conforman y su indiscutible componente gallego, al tiempo que mira más allá de las fronteras. Por otra parte, también ha influido el momento en el que se encuentra Xanelum como compañía y nuestros objetivos estratégicos a medio y largo plazo.
En este contexto, pretendemos que Xanelum sea un socio relevante para desarrollar proyectos transversales que pongan en valor la sostenibilidad, tanto en el ámbito sectorial como geográfico, al tiempo que ayudamos a las compañías a mejorar su presencia en el mercado y a optimizar tiempos y costes, no solo económicos, sino también medioambientales y sociales.
5. La digitalización y la sostenibilidad son los dos ámbitos en los que Xanelum centra su actividad. ¿Cómo se integran ambas dimensiones en los proyectos que desarrollan para sus clientes?
Lo cierto es que nuestros clientes suelen contactarnos por necesidades muy concretas que rara vez abarcan una perspectiva amplia y estratégica. Ese es el punto de partida desde el que trabajamos para mostrar que esa necesidad inicial tiene componentes mucho más amplios, como la importancia de una buena gestión del dato, la interlocución entre áreas y equipos y la automatización de tareas rutinarias que permitan optimizar tiempos, reducir costes y minimizar riesgos. Y para hacerlo de forma adecuada, la estrategia digital y de sostenibilidad deben estar equilibradas y aplicarse de modo realista a cada cliente. De lo contrario, no será una buena estrategia ni se obtendrán los resultados esperados.
Entendemos ambas áreas desde dos prismas complementarios: por un lado, las eficiencias internas que generan ahorros y optimizan recursos, y por otro, los requerimientos del mercado, ya sea en forma de cumplimiento normativo o de estrategias para impulsar su crecimiento. Podemos decir que siempre buscamos bajar a la realidad la parte más inspiracional de la sostenibilidad o la digitalización.
6. ¿Qué papel juega la digitalización a la hora de mejorar la eficiencia y la rentabilidad de las organizaciones?
La digitalización es un concepto muy amplio, pero simplificando, es lo que permite hacer a las organizaciones más eficientes mediante el diseño y la implementación de soluciones tecnológicas. Implementar tecnología para mejorar ratios, automatizar procesos y mejorar las operaciones comerciales son algunos ejemplos de digitalización. Además, ahora mismo estamos en un momento disruptivo con todo lo que tiene que ver con la Inteligencia Artificial y su integración en las organizaciones, y va a cambiar mucho la forma en que se venían haciendo las cosas tanto interna como externamente.
Pero siempre, el primer e imprescindible paso será ordenar y estructurar las organizaciones y los datos que las conforman para que la digitalización se realice de un modo sensato, “con sentido”, y que realmente aporte valor. De lo contrario, conseguiremos el efecto inverso: multiplicar costes tecnológicos, deudas técnicas y procesos frustrantes para empleados, clientes y proveedores.
7. Trabajan en la elaboración de hojas de ruta en materia de sostenibilidad que abarcan desde la cadena de suministro hasta la formación de los equipos. ¿Qué retos detectan con mayor frecuencia en las empresas al abordar estos procesos?
El primero y clave es definir la sostenibilidad en los marcos de trabajo con los clientes según las ambiciones que tenga la empresa. Esto suena fácil, pero hay mucho ruido, y a nosotros nos gusta buscar el silencio para poder construir desde ahí.
El segundo reto es trabajar a partir de las definiciones legales que emanan de las distintas normas europeas y de las mejores técnicas disponibles. Esa información es clave para empezar a trabajar con objetivos claros. Por ejemplo, en el sector alimentario está muy definido; en el textil, la actual norma de ecodiseño y su acto delegado marcan el camino, pero cada sector es un mundo, con distintos niveles de madurez, y es fundamental saber dónde poner el radar.
Además, actualmente nuestros clientes se enfrentan al problema de la fragmentación del mercado, con nuevas regulaciones por países que dificultan el acceso a los mercados, y les ayudamos a entender estas nuevas realidades y a procedimentar soluciones que resuelvan estas problemáticas e incertidumbres.
Otro reto es la información dentro de las compañías: ahí entra la digitalización para automatizar la comunicación y la información relevante; en el momento en que estamos, cuanto más grande es la empresa, más desorden de datos e ineficiencias encontramos.
Cada proyecto y cada empresa tienen sus retos particulares y no se pueden aplicar medidas idénticas si se quiere obtener un resultado óptimo.
8. El panorama regulatorio europeo en materia de sostenibilidad empresarial ha dado recientemente un nuevo paso con la aprobación de la Directiva Ómnibus. ¿Cómo afecta esta fluctuación normativa a las organizaciones a la hora de reportar? ¿Qué recomendaciones darían para mantener la utilidad estratégica de estos informes, incluso cuando se realizan de forma voluntaria?
Europa necesita que las empresas sean competitivas y, si analizamos la evolución de otros bloques económicos, podemos afirmar que estamos entrando en un periodo de cierta pérdida de peso relativo. Por este motivo, consideramos clave facilitar procesos de adaptación que sean realistas y proporcionales. En este contexto, existe aún un amplio campo de trabajo: el alcance de las directivas, centrado inicialmente en las grandes empresas, acaba obligando también a sus proveedores a reportar información y a analizar datos y trazabilidad. Así, aunque la propuesta Ómnibus reduzca el nivel de ambición, muchas organizaciones siguen obligadas a reportar por exigencias directas de sus clientes.
Es más importante contar con un buen orden interno y una mejora continua que acumular reporting sin trazabilidad del dato o con información incorrecta.
El reporting, sea público o no, debe servir para ganar control y conocimiento sobre la situación real de la compañía en ámbitos que afectan a la eficiencia y a los riesgos de competitividad, y no tanto para cumplir con la obligación de hacer públicos los datos. De hecho, el mercado aún no percibe que los consumidores utilicen de forma decisiva estos informes a la hora de tomar decisiones de compra.
Por el contrario, es fundamental que las empresas conozcan en qué ámbitos pueden mejorar, ya que todos ellos acaban reflejándose en la cuenta de resultados: riesgos ambientales (energía y cambio climático, gestión del agua, residuos y envases, etc.), riesgos sociales (alta rotación, absentismo, conflictos internos, etc.) e incluso el riesgo de pérdida de mercados por exigencias de compliance de los clientes o por obligaciones legales vinculadas a la sostenibilidad.